Forskning, kvalitet og klinisk praksis

Kapitel 16: Sammenhæng og samspil 

- Søren Barlebo Rasmussen & Lars Christian Lassen  

I dette kapitel ser vi på de organisatoriske, ledelsesmæssige og strategiske dimensioner af at få forskning, uddannelse, innovation og klinisk praksis til at hænge sammen. Det moderne universitetshospital er som organisation bygget på denne sammenhæng, og det er ikke noget nyt. Allerede i 1850 blev denne sammenhæng bygget ind i Wiener-medicin-skolen. Kandel, der fik Nobel-prisen i medicin i 2000, skriver således om Wiener-medicin-skolen[1]: 

"...ideas that have come to form the underpinnings of modern scientific medicine: research and clinical practice are inseparable and inspire each other, the patient is an experiment of nature, the bedside is the doctor's laboratory, and the teaching hospital of the university is nature's school."  

Det nye er mere, hvor vigtig denne sammenhæng er for hospitalernes og sundhedsvæsenets strategiske udvikling. For gennem de sidste 25 år har det strategiske fokus mere været på stordriftsfordele og effektivisering. Det er først igennem de seneste år, at man igen ser et strategisk fokus på forskningsbaseret innovation af sundhedsvæsenet.  

Nyt er også hastigheden, hvormed man gerne vil overføre ny forskningsbaseret viden ind i den kliniske praksis. Tidligere har en typisk vej været fra forskningsartikler til lærebøger til nye studerende til unge færdiguddannede, der med tiden ændrer den kliniske praksis. En rejse, der typisk tager 17 år. I dag er ambitionen at få dette tidsspænd reduceret væsentligt. I kapitel 14 i denne bog beskriver Per Jørgensen King’s Health Partners som en pioner ift. at oprette Clinical Academic Groups. Se fx hvad deres tidligere forskningschef, Simon Lovestone siger om deres ambition: 

“After it was discovered that citrus fruit juice could prevent scurvy, it took the Royal Navy another 250 years to introduce lime to sailors’ rum ration – despite the fact scurvy was more deadly than combat. The time lag between academic discovery and systematic action isn’t quite that bad in the UK healthcare system. But it can be as long as 17 years. That’s too long. And it gets to the heart of what I believe is our defining purpose as an Academic Health Sciences Centre” 

Koblingen mellem forskning og klinisk praksis skal altså ske hurtigere og dermed på nye måder. I det hele taget kræver fremtidens strategiske fokus på denne kobling, at vi ledelsesmæssigt arbejder med universitetshospitalet som organisation. Dette er fokus for indeværende kapitel. 

Vi vil starte kapitlet med at se overordnet på, hvad der kendetegner hospitalet som organisation. Her bruger vi Henry Mintzbergs begrebsapparat om det professionelle bureaukrati. Dernæst vil vi beskrive tre eksempler på organisatoriske sammenhænge, som vi skal have styr på, hvis vi vil have de organisatoriske sammenhænge mellem forskning, uddannelse, innovation og klinik til at fungere strategisk og hurtigt. Vi ser på broen mellem udvikling og drift. Vi beskriver, hvad innovation egentlig er og kræver internt i en organisation. Som det tredje ser vi på, hvordan vi strategisk skal prioritere forskningsporteføljen og innovationspipelinen. Derudover beskriver vi tre ledelsesmæssige samspil, som er afgørende at få på plads, hvis organisationen skal kunne arbejde hurtigt og strategisk med koblingen mellem forskning og praksis. Her ser vi først på det, vi kalder strategisk koordination – hvordan organisationen kan udvikle sig strategisk på en koordineret facon – uden at dette betyder, at alt skal styres fra toppen. Det hænger også sammen med det næste emne – dilemmaledelse – hvordan man som ledelse kan håndtere modsatrettede legitime hensyn. Kapitlet slutter med at plædere for at have blik for den strategiske kultur. I den sidste ende er det den organisatoriske og faglige kultur, der skal ændres, hvis man gerne vil have koblingen mellem forskning, uddannelse, innovation og klinisk praksis op i et hurtigere strategisk gear.