Artikelserien er til dig, som sidder med komplicerede akademiske tekster om strategi og organisering, og som ofte tænker; ”hvad er egentlig essensen af disse mange teorier? Hvordan foregår det ude i den virkelige verden? Og hvordan flytter man på en organisation?”
Vi håber, at vi med vores korte artikler kan forklare de abstrakte temaer på en letforståelig måde, så du kan blive klogere på din organisation eller organisationer i almindelighed.
En ny strategiforståelse er på vej internationalt. Nogle steder kaldes den for emergent, andre gange bottom up. Kært barn har mange navne.
Vi kalder det en ambitionsbaseret strategiforståelse.
Ambitionsbaseret, fordi det især bliver organisationers ambitioner, som bliver den primære ledestjerne for udvikling og for et meningsfuldt arbejdsliv.
Denne første artikel i serien handler om den fælles strategiske ambition. Vi dykker ned i, hvorfor en ambition er anderledes end en vision og mission, hvordan en ambition fungerer, og hvordan den motiverer og mobiliserer individer i organisationer.
På fremtidens arbejdsmarked vil vi i stigende grad se, at det er det meningsfulde arbejdsliv, som motiverer talenter til at tage på arbejde. At arbejde ud fra en fælles strategisk ambition er en metode til at motivere medarbejdere og give dem frihed til selvstændigt at udvikle, men under ansvar af det fælles formål og den fælles retning. Det kigger vi nærmere på i denne artikel.
Download som pdf her
I denne anden artikel i serien bevæger vi os ind i det, man kunne kalde ”pejlemærker” for ambitionen.
En ambition er med vilje ret overordnet og kan også indeholde meget. Pejlemærkerne råder bod på dette – de konkretiserer 3-5 områder, som er særligt vigtige at flytte sig på, hvis man vil flytte sig i den retning, som den strategiske ambition italesætter. Hvad er det særligt, vi skal pejle efter, når vi bevæger os?
Hvis ambitionen er ”hvorhen” og ”hvorfor”, så er pejlemærkerne et ”hvad” – hvad skal vi mere konkret sammen? Hvilke dimensioner skal vi særligt flytte os på? Hvad skal vi særligt fokusere på i vores udvikling?
Download som pdf her
I denne tredje artikel i serien om strategi kigger vi på, hvordan vi kan bruge fremtidsscenarier som en vej til strategiske udvikling.
Vi kan ikke forudsige fremtidens konkrete indretning, men vi kan bruge scenarier til at begynde at snakke om fremtiden på en måde, hvor vi bevidst kommer væk fra hverdagen og nutiden. Ved at opstille radikale scenarier – gerne med en tidshorisont hvor det handler om 30 år frem i tiden – tvinger vi os selv til at skifte perspektiv.
Download som pdf her
I denne fjerde artikel i serien om strategi, belyser vi det vigtige arbejde med at vedligeholde og udvikle sin eksterne profil - organisationens image.
Med en stærk profil kan en organisation i langt højere grad succesfuldt positionere sig i markedet og tiltrække vigtig arbejdskraft. Det handler ikke blot om branding, men en afgørende vinkel i organisationens strategi
Hent som pdf
Det er ikke nok at sætte retning gennem en ambition og pejlemærker. For strategiske dilemmaer vil i hverdagen trække vores ressourcer og opmærksomhed i mange retninger, og på den måde sprede os i stedet for at samle os om én retning. For at modvirke det kan vi sætte mål, der hjælper os med at holde fokus og prioritere. Men mange har det svært ved mål og målstyring, og synes, at det er kontrollerende og energiødelæggende at løbe efter mål.
Hvorfor? For os at se; fordi vi ikke skelner mellem resultatmål og udviklingsmål. Derfor dykker vi i denne artikel ned i disse to begreber.
Download som pdf her